Vi må alle forholde oss til beslutninger. Enten gjennom at vi blir påvirket av andres beslutninger, eller gjennom de valg vi selv tar. Enten personlig eller som del av en gruppe. På samme måte som vi blir påvirket av andres beslutninger, vil de beslutningene vi selv tar påvirke andre enn oss selv. Beslutninger styrer det vi holder på med, de kontrollerer tiden vår. Likevel bruker vi ikke særlig mye tid på å finne ut om de beslutningene vi tar er gode. At de gir de konsekvensene vi ønsker. Det er ofte slik at beslutninger tas gjennom å bruke sunn fornuft og tommelfingerregler. Det er greit på problemer vi kjenner, hvor det ikke er usikkerhet rundt konsekvenser eller hvor konsekvensene ikke berører så mange. For mange problemer håndteres etter sunn fornuft eller magefølelsen. Selv problemer som har store konsekvenser, mange interessenter og er analytisk komplekse har en tendens til å bli tatt på magefølelsen. Ofte går det godt, men oftere er beslutningen dårlig. Hvordan kan vi vite at en beslutning er god? Er det når resultatet blir det vi håpet på? Det er ganske vanskelig å vite utfallet på forhånd. Det viser seg at over 50% av beslutningene vi tar, ikke leverer det vi håpet på. Men det kan vi som regel ikke vite på det tidspunktet beslutningen tas. Skal man måle kvaliteten på en beslutning, kan vi ikke vente til vi vet resultatet og konsekvensene. Det heter prøving og feiling. Det kan være en grei læringsstrategi, men det er ikke særlig effektivt. Når vi studerer kunsten og vitenskapen bak gode beslutninger er det viktig å ha klart for seg at man ikke kan måle kvaliteten av en beslutning basert på resultatet. En god beslutning kan ha et dårlig resultat, på samme måte som en dårlig beslutning kan ha et godt resultat. Man kan bli blindet til å tro at man er bedre til å ta beslutninger enn det man faktisk er. Det betyr dog at man mest sannsynlig har gått fra store muligheter og gevinster. Det er prosessen frem mot en beslutning som er sentral for beslutningskvaliteten.

Den viteskaplige disiplinen beslutningsanalyse er opphavet til begrepet beslutningskvalitet, som i fagkretsen kalles kunsten og vitenskapen bak en god beslutning. Rammeverket for beslutningskvalitet består av seks elementer som alle må vies tilstrekkelig oppmerksomhet om man skal ta gode beslutninger i en kompleks verden full av endring og usikkerhet. Sammen med de seks elementene er det gjennom årene utviklet ulike praktiske verktøy for beslutningsstøtte som kan benyttes alt etter hvor kompleks beslutningssituasjonen er. De seks elementene kan listes opp som følger:

1. Innramming av problemet – hva skal vi oppnå gjennom beslutningen?
2. Kreative og gjennomførbare alternativer – har vi virkelig sett alle valgmulighetene?
3. Meningsfull og pålitelig informasjon – har vi tilstrekkelig og god nok informasjon som tar høyde for verdi og risiko?
4. Tydelige verdier og avveininger – hvilke konsekvenser er viktigst for oss?
5. Logisk korrekt argumentasjon – forstår vi driverne for risiko og ønskede resultater?
6. Forpliktelse om gjennomføring – har vi felles mål og gjennomføringsevne?

Når vi jobber med å svare på spørsmålene knyttet til disse seks punktene øker kvaliteten på beslutningene våre. Gjennom å adressere elementene som bygger beslutningskvalitet kan vi illustrere hvordan en slik beslutningsdialog kan gjennomføres for fatte beslutninger som gir oss det vi egentlig ønsker. Dette gjelder både for beslutninger man tar privat og i alle typer organisasjoner.

Mange har blitt rammet av beslutninger med høy organisatorisk og analytisk kompleksitet det siste året. Bedrifter får sviktende omsetning siden aktivitetsnivået er redusert av ulike grunner i olje- og gassektoren. Beslutningen er ofte blitt nedbemanning. Men er dette gode beslutninger? Har de ført til det vi egentlig ønsker? Det er en del bedrifter som fort blir fanget i en negativ spiral.

Ser vi mørke skyer og storm i horisonten tar vi for oss elementene over og skisserer en beslutningsdialog. For eksempel redusert oljepris og fall i investeringer i olje og gassnæringen. Hva er beslutningen som skal fattes? Hva er problemet vi ønsker å adressere? Gjennom å tenke gjennom de valg man står overfor blir beslutningsrommet tydeligere. Hva er gitt, hva kan vente og hva er viktig nå? Det som er gitt vil si beslutninger som er tatt og ligger fast eller er knyttet til eksterne begrensninger som vi ikke kan påvirke. Ting som ligger frem ti tid eller vil bli påvirket av mer presserende beslutninger legges til side. Det vi sitter igjen med er beslutninger som må tas nå. Gjennom en strukturert dialog i forbindelse med disse alternativene klarer man å ramme inn de beslutninger man står overfor. Kanskje gikk man inn i diskusjonen med at nedbemanning var besluttet, og antallet var det som skulle besluttes i denne omgang. Når innrammingen er gjennomført er kanskje resultatet at beslutningen egentlig skal handle om hvordan skal vi møte denne usikre framtiden hvor problemet er redusert salgsinntekt og forverrede økonomiske resultater. Plutselig er det som så ut som en beslutning om å regne ut forventet omsetningssvikt om til antall stillinger som skal reduseres, blitt et sett av beslutninger som handler om flere sammensatte veivalg.  Det kan være en rekke spørsmål som dukker opp; hvordan kan vi øke produktiviteten, hvordan kan vi øke vår markedsandel, hva kan vi bruke kompetansen vår til i andre markeder, hvilke nye produkter burde vi bidra med i det eksisterende markedet, hvordan kan vi avstemme forholdet mellom inntekter og kostnader bedre? På denne måten kommer vi frem til en innramming av beslutningene som er forankret i det vi ønsker å oppnå. Denne typen spørsmål kan man ta videre inn i utviklingen av alternativer. Hvert spørsmål kan ha en hel rekke alternative svar. Det er mange måter å øke produktiviteten eller salget på. Ser man på tvers av spørsmålene eller beslutningene man står overfor, kan man se etter strategiske tema eller scenarier som kan ses i sammenheng. Frigjør vi kapasitet gjennom effektivisering av enkelte prosesser, kan vi investere denne frigjorte kapasiteten på markedsarbeid innen et eksisterende eller nytt marked, eller jobbe med utvikling av et nytt produkt. Hvert alternativer har sine fordeler og ulemper. Er de gjennomførbare? Når man har gjort disse vurderingene sitter man igjen med kreative, gjennomførbare alternativer.

Da fortsetter prosessen med å sikre at man har tilstrekkelig fakta om verdi og risiko til å skille alternativene fra hverandre. Kjenner vi kunnskapsgapene og avhengighetsforhold. Trenger vi å investere i bedre informasjon? Hvis ønsket er å øke inntekten så har ofte denne to komponenter, pris og volum. Kan vi ta høyere pris for våre varer, og hvilke konsekvenser kan det føre til? I disse tider er ofte prisøkning uaktuelt, noe som gjør at man må finne måter å øke volumet på. Mer volum til eksisterende kunder har en verdi og et sett med kostnader og konsekvenser. Det samme gjelder å selge det samme til nye kundesegmenter eller utvikling av nye produkter. Videre har vi muligheter å øke produktiviteten. Dette har også en kostnad, gevinst og konsekvenser. Alt dette kan legges inn i enkle sensitivitetsanalyser som forteller oss hvilke endringer som gir mest valuta for pengene til et akseptabelt risikobilde.

Vi har samlet den informasjonen vi mener er relevant. Vet vi hva vi ønsker og hva som er viktig for oss? Hvordan kan vi gjøre dette eksplisitt slik at vi kan sammenligne verdien av de ulike alternativene? Har vi utviklet tydelige alternativer hvor vi må ta valg? Er de fullstendige, det vil si at vi har adressert usikkerhet, avhengigheter og tatt tilstrekkelig høyde for kompleksitet? Noen verdsetter vekst og favoriserer alternativer hvor det målet har bedre utsikter, mens andre verdsetter kostnadsbesparelser og aksepterer tilbakegang. Å ha tydelige beslutningskriterier er her sentralt.

Når alle disse elementene er blitt håndtert gjennom en god beslutningsdialog, har vi samtidig forankret beslutningen. De ulike elementene må ofte adresseres flere ganger etter hvert som man har bedre informasjon. Til slutt har man et alternativ som peker seg ut som det rette valget. En beslutning av høy kvalitet er fattet. Beslutninger handler om å forme sin egen framtid, en framtid som gir oss mer av det vi ønsker mest.

Vi jobber med fremtidens løsninger – men er det en ting som er sikkert, så er det at ingen kan spå fremtiden … men det er fult mulig å redusere usikkerheten med gode beslutningsprosesser.